Аналитика
Как правильно оформить бизнес с партнером, чтобы избежать конфликтов
02 ноября 2020
Партнер
Корпоративная практика
Судебные споры. Банкротство
Судебные споры. Банкротство
Партнер
Корпоративная практика
Судебные споры. Банкротство
Судебные споры. Банкротство
В современном мире сотрудничество между субъектами, обладающими разными активами, связями и навыками является залогом успешного развития бизнеса.
Достаточно часто встречается ситуация, в которой специалист в определенной области имеет прекрасные бизнес-идеи и опыт, но не имеет достаточных активов и средств для развития. В свою очередь, люди, обладающие капиталом не всегда готовы самостоятельно заниматься созданием и развитием определенных направлений коммерческой активности. Зачастую партнером в бизнесе могут стать держатели интеллектуальных прав и репутационных активов. Это имеет место, например, когда испытывающие трудности, но достаточно известную компанию заходит новый партнер и привносит в нее якорных клиентов, активы, капитал и т.п.
Для российской действительности не редки случаи, когда партнером действующего бизнеса становятся лица, способные обеспечить спокойную работу компании в плане административного урегулирования возникающих вопросов, получения необходимых лицензий или льгот.
Все указанные предпосылки к совместной деятельности ведут к необходимости оформления отношений в формате компании или группы компаний тех или иных форм собственности. Вариантов в данном случае может быть много, в зависимости от конкретной ситуации и задач, а также объема функций, возлагаемых на партнеров.
ООО. Достаточно часто в качестве формата сотрудничества применяется создание Общества с ограниченной ответственностью с распределением долей участников, согласно договоренностей. Отдельно заключается соглашение участников, в котором согласно закону об Обществах с ограниченной ответственностью (статья 8) они обязуются осуществлять определенным образом свои права и (или) воздерживаться (отказываться) от осуществления указанных прав, в том числе голосовать определенным образом на общем собрании участников общества, согласовывать вариант голосования с другими участниками, продавать долю или часть доли по определенной данным договором цене и (или) при наступлении определенных обстоятельств либо воздерживаться (отказываться) от отчуждения доли или части доли до наступления определенных обстоятельств, а также осуществлять согласованно иные действия, связанные с управлением обществом, с созданием, деятельностью, реорганизацией и ликвидацией общества.
АО. Для решения ряда задач применяется конструкция Акционерного общества, в котором существует своя специфика и инструменты взаимоотношений участников – акционеров. Реестр акционеров не доступен третьим лицам и может быть передан для ведения специализированному реестродержателю, что уменьшает риски, связанные со злоупотреблением с акциями и правами бизнес-партнеров. Акционеры также вправе заключить акционерное соглашение, по природе сходное с Договором участников в ООО и закрепить свои отношения в формализованном документе.
Если партнеры игнорируют указанную опцию, то при возникновении конфликта в будущем, это может повлечь многочисленные взаимные обиды и судебные тяжбы.
Фактор недопонимания и разной оценки участниками вклада друг друга в совместную деятельности часто недооценивается. Это психологическое явление, выражается в том, что партнер, занимающийся развитием бизнеса длительное время, начинает воспринимать себя как его неотъемлемую и самую важную часть. При этом он забывает, что инвестор, который вложил в бизнес свои средства и связи изначально считает себя его владельцем. Инвестор же может недооценивать то, что без развития, идей и опыта управляющего партнера вложенные активы не являются бизнесом и не могут расти сами по себе, тем более что все контакты с клиентами и поставщиками обычно осуществляет управляющий партнер. Этот скрытый конфликт может проявить в себя, когда бизнес начинает приносить прибыль. В крайнем своем проявлении он выражаемся в серьезных и длительных судебных процессах, когда каждый из партнеров имеет возможность нанести совместному бизнесу огромный ущерб и требует увеличения своей доли.
Чтобы минимизировать обозначенные риски партнерам всегда важно понимать в чем именно будет заключаться роль каждого из них в совместном предприятии, на какую отдачу от бизнеса они рассчитывают для себя в перспективе (хотя бы примерно) и какие ограничения они могут наложить друг на друга, чтобы нивелировать возможность злоупотребления в будущем. Это не значит, что они не доверяют друг другу, но ситуации могут быть разными. На долю партнера может быть наложено взыскание или она может перейти по наследству, ввиду чего сам бизнес может пострадать. Для обеспечения стабильности работы компании можно предусмотреть взаимные ограничения прав и обязанностей участников/акционеров на уровне учредительных документов. В данном случае очень важно совместно с профессиональными юристами обсудить указанный вопрос и правильно закрепить договорённости.
Правильный выбор партнера для бизнеса, это сложный и серьезный процесс. Позитивный и заслуживающий доверия человек, талантливый в определенных областях, может быть абсолютно не квалифицирован и неспособен заниматься коммерческой деятельностью. В свою очередь опытный в коммерческих вопросах специалист может быть недобросовестным в делах и отчетности перед партнером. Не редки случаи, когда, получив инвестиции на развитие бизнеса, партнер создает параллельные коммерческие структуры и в процессе развития уводит наиболее перспективных клиентов. Зачастую это происходит при недостаточном контроле со стороны остальных участников и некачественном аудите в процессе деятельности.
Кроме того, личные качества и привычки людей не могут не влиять на совместный бизнес. Как можно больше общения между партнерами вне бизнеса крайне важно для понимания и исключения возможных сложностей. Пристрастия к алкоголю, азартным играм, политические и религиозные убеждения, а также жизненная позиция и цели не могут не повлиять на совместную деятельность. Чем раньше указанные факторы будут известны бизнес-партнерам, тем проще будет исключить риски совместной деятельности или вообще отказаться от нее.
В качестве примера неудачного партнерства можно привести историю одного завода по производству пищевой продукции (Практика BBNP). Инвестором был приобретен полузаброшенный производственный комплекс, склады и транспорт. Генеральным директором предприятия был назначен друг инвестора (далее Директор или управляющий партнер), который собственно, и предложил Инвестору вложиться в пищевую продукцию. Управляющий партнёр обладал опытом, клиентами, командой специалистов в торговле пищевой продукцией и административным ресурсом в регионе, где было приобретено предприятие. Он получил 1/3 доли в компании и стал развивать бизнес. Через 5 лет из заброшенного производственного комплекса с несколькими работниками предприятие выросло до серьезной компании с сотней сотрудников и большими оборотами. Бренд предприятия стал узнаваемым. Директор, считая это исключительного его заслугой, потребовал пересмотреть условия партнерства 50/50 или выплатить ему очень солидную сумму вознаграждения.
Инвестор же, предполагая получения финансовой отдачи от своих вложений, не согласился с требованиями управляющего партнёра, понимая, что действующие контракты Директор сам не отменит, а лояльные инвестору сотрудники имеют все необходимые навыки и возможности для поддержания и развития бизнеса и без управляющего партнера.
Конфликт вылился в 4 года судебных тяжб, обыски на предприятии, открытое и в последствии закрытое уголовное дело в отношении инвестора, субсидиарной ответственности управляющего партнера за убытки компании и продаже доли управляющего партнера третьим лицам за существенно более низкую цену, чем он изначально рассчитывал. Все участники корпоративного спора перенесли серьезный стресс, убытки и репутационные последствия, в отношении компании проводилось множество проверок, а часть сотрудников была уволена или же уволилась по своему желанию. Если бы партнеры заблаговременно предусмотрели последствия роста бизнеса и обсудили программу поощрения директора, выкупа долей при достижении определенных показателей, заключили акционерное соглашение и больше внимания уделили внутреннему контролю и аудиту, можно было бы избежать большей части обозначенных последствий и достичь мирного урегулирования спорных вопросов.
Вывод очевиден. Правильным решением проблемы является недопущение ее возникновения. Нужно выявить, проговорить и закрепить намерения партнеров при создании совместного бизнеса, а также определиться с наиболее удобной для работы корпоративной формой и все оформить надлежащим образом. Будущим партнерам я всегда стараюсь донести основную мысль: представьте, что вы завтра "разводитесь", просто примите это как данность, без обид. И далее объясняю с какими рисками каждый из них столкнется. Такое подробное пояснение помогает выработать самое надежное соглашение для всех партнеров и минимизировать возникновение конфликта в будущем.
Достаточно часто встречается ситуация, в которой специалист в определенной области имеет прекрасные бизнес-идеи и опыт, но не имеет достаточных активов и средств для развития. В свою очередь, люди, обладающие капиталом не всегда готовы самостоятельно заниматься созданием и развитием определенных направлений коммерческой активности. Зачастую партнером в бизнесе могут стать держатели интеллектуальных прав и репутационных активов. Это имеет место, например, когда испытывающие трудности, но достаточно известную компанию заходит новый партнер и привносит в нее якорных клиентов, активы, капитал и т.п.
Для российской действительности не редки случаи, когда партнером действующего бизнеса становятся лица, способные обеспечить спокойную работу компании в плане административного урегулирования возникающих вопросов, получения необходимых лицензий или льгот.
Все указанные предпосылки к совместной деятельности ведут к необходимости оформления отношений в формате компании или группы компаний тех или иных форм собственности. Вариантов в данном случае может быть много, в зависимости от конкретной ситуации и задач, а также объема функций, возлагаемых на партнеров.
ООО. Достаточно часто в качестве формата сотрудничества применяется создание Общества с ограниченной ответственностью с распределением долей участников, согласно договоренностей. Отдельно заключается соглашение участников, в котором согласно закону об Обществах с ограниченной ответственностью (статья 8) они обязуются осуществлять определенным образом свои права и (или) воздерживаться (отказываться) от осуществления указанных прав, в том числе голосовать определенным образом на общем собрании участников общества, согласовывать вариант голосования с другими участниками, продавать долю или часть доли по определенной данным договором цене и (или) при наступлении определенных обстоятельств либо воздерживаться (отказываться) от отчуждения доли или части доли до наступления определенных обстоятельств, а также осуществлять согласованно иные действия, связанные с управлением обществом, с созданием, деятельностью, реорганизацией и ликвидацией общества.
АО. Для решения ряда задач применяется конструкция Акционерного общества, в котором существует своя специфика и инструменты взаимоотношений участников – акционеров. Реестр акционеров не доступен третьим лицам и может быть передан для ведения специализированному реестродержателю, что уменьшает риски, связанные со злоупотреблением с акциями и правами бизнес-партнеров. Акционеры также вправе заключить акционерное соглашение, по природе сходное с Договором участников в ООО и закрепить свои отношения в формализованном документе.
Если партнеры игнорируют указанную опцию, то при возникновении конфликта в будущем, это может повлечь многочисленные взаимные обиды и судебные тяжбы.
Фактор недопонимания и разной оценки участниками вклада друг друга в совместную деятельности часто недооценивается. Это психологическое явление, выражается в том, что партнер, занимающийся развитием бизнеса длительное время, начинает воспринимать себя как его неотъемлемую и самую важную часть. При этом он забывает, что инвестор, который вложил в бизнес свои средства и связи изначально считает себя его владельцем. Инвестор же может недооценивать то, что без развития, идей и опыта управляющего партнера вложенные активы не являются бизнесом и не могут расти сами по себе, тем более что все контакты с клиентами и поставщиками обычно осуществляет управляющий партнер. Этот скрытый конфликт может проявить в себя, когда бизнес начинает приносить прибыль. В крайнем своем проявлении он выражаемся в серьезных и длительных судебных процессах, когда каждый из партнеров имеет возможность нанести совместному бизнесу огромный ущерб и требует увеличения своей доли.
Чтобы минимизировать обозначенные риски партнерам всегда важно понимать в чем именно будет заключаться роль каждого из них в совместном предприятии, на какую отдачу от бизнеса они рассчитывают для себя в перспективе (хотя бы примерно) и какие ограничения они могут наложить друг на друга, чтобы нивелировать возможность злоупотребления в будущем. Это не значит, что они не доверяют друг другу, но ситуации могут быть разными. На долю партнера может быть наложено взыскание или она может перейти по наследству, ввиду чего сам бизнес может пострадать. Для обеспечения стабильности работы компании можно предусмотреть взаимные ограничения прав и обязанностей участников/акционеров на уровне учредительных документов. В данном случае очень важно совместно с профессиональными юристами обсудить указанный вопрос и правильно закрепить договорённости.
Правильный выбор партнера для бизнеса, это сложный и серьезный процесс. Позитивный и заслуживающий доверия человек, талантливый в определенных областях, может быть абсолютно не квалифицирован и неспособен заниматься коммерческой деятельностью. В свою очередь опытный в коммерческих вопросах специалист может быть недобросовестным в делах и отчетности перед партнером. Не редки случаи, когда, получив инвестиции на развитие бизнеса, партнер создает параллельные коммерческие структуры и в процессе развития уводит наиболее перспективных клиентов. Зачастую это происходит при недостаточном контроле со стороны остальных участников и некачественном аудите в процессе деятельности.
Кроме того, личные качества и привычки людей не могут не влиять на совместный бизнес. Как можно больше общения между партнерами вне бизнеса крайне важно для понимания и исключения возможных сложностей. Пристрастия к алкоголю, азартным играм, политические и религиозные убеждения, а также жизненная позиция и цели не могут не повлиять на совместную деятельность. Чем раньше указанные факторы будут известны бизнес-партнерам, тем проще будет исключить риски совместной деятельности или вообще отказаться от нее.
В качестве примера неудачного партнерства можно привести историю одного завода по производству пищевой продукции (Практика BBNP). Инвестором был приобретен полузаброшенный производственный комплекс, склады и транспорт. Генеральным директором предприятия был назначен друг инвестора (далее Директор или управляющий партнер), который собственно, и предложил Инвестору вложиться в пищевую продукцию. Управляющий партнёр обладал опытом, клиентами, командой специалистов в торговле пищевой продукцией и административным ресурсом в регионе, где было приобретено предприятие. Он получил 1/3 доли в компании и стал развивать бизнес. Через 5 лет из заброшенного производственного комплекса с несколькими работниками предприятие выросло до серьезной компании с сотней сотрудников и большими оборотами. Бренд предприятия стал узнаваемым. Директор, считая это исключительного его заслугой, потребовал пересмотреть условия партнерства 50/50 или выплатить ему очень солидную сумму вознаграждения.
Инвестор же, предполагая получения финансовой отдачи от своих вложений, не согласился с требованиями управляющего партнёра, понимая, что действующие контракты Директор сам не отменит, а лояльные инвестору сотрудники имеют все необходимые навыки и возможности для поддержания и развития бизнеса и без управляющего партнера.
Конфликт вылился в 4 года судебных тяжб, обыски на предприятии, открытое и в последствии закрытое уголовное дело в отношении инвестора, субсидиарной ответственности управляющего партнера за убытки компании и продаже доли управляющего партнера третьим лицам за существенно более низкую цену, чем он изначально рассчитывал. Все участники корпоративного спора перенесли серьезный стресс, убытки и репутационные последствия, в отношении компании проводилось множество проверок, а часть сотрудников была уволена или же уволилась по своему желанию. Если бы партнеры заблаговременно предусмотрели последствия роста бизнеса и обсудили программу поощрения директора, выкупа долей при достижении определенных показателей, заключили акционерное соглашение и больше внимания уделили внутреннему контролю и аудиту, можно было бы избежать большей части обозначенных последствий и достичь мирного урегулирования спорных вопросов.
Вывод очевиден. Правильным решением проблемы является недопущение ее возникновения. Нужно выявить, проговорить и закрепить намерения партнеров при создании совместного бизнеса, а также определиться с наиболее удобной для работы корпоративной формой и все оформить надлежащим образом. Будущим партнерам я всегда стараюсь донести основную мысль: представьте, что вы завтра "разводитесь", просто примите это как данность, без обид. И далее объясняю с какими рисками каждый из них столкнется. Такое подробное пояснение помогает выработать самое надежное соглашение для всех партнеров и минимизировать возникновение конфликта в будущем.
© 2024 Юридическая фирма BBNP