Генеральный директор – это руководитель производственно-хозяйственной деятельностью предприятия. Это лицо, которое ввиду своей функции вовлечено во все ключевые корпоративные процессы, как с точки зрения закупок, формирования штата, так и с точки зрения взаимоотношения с покупателями/контрагентами. Позиция Генерального директора, как руководителя компании (общества) может называться по разному: Директор, Управляющий партнер, Руководитель подразделения и т.д. Трудовой Кодекс РФ дает Трудовой кодекс РФ определяет руководителя организации как физическое лицо, которое в соответствии с законом и иными нормативными правовыми актами, учредительными документами организации и локальными нормативными актами осуществляет руководство этой организацией, в том числе выполняет функции ее единоличного исполнительного органа (ст.273 ТК РФ). Таким образом строгого подхода нет. Мы будем далее указывать данную позицию как «руководитель», «директор» или «генеральный директор».

Генеральный директор является наемным сотрудником, который обязан действовать в интересах компании и ее учредителей. Он получает вознаграждение в соответствии с трудовым договором, а не дивиденды, как участники компании. При этом, чем активнее и успешнее компания развивается, тем больше ее руководитель считает это своей личной заслугой и с этим сложно не согласиться. Зачастую, именно руководитель является локомотивом движения компании, ее развития, успеха или неудач.

С течением времени, при отсутствии должного контроля и строгой корпоративной структурной политики со стороны участников компании, Генеральный директор начинает верить, что все успехи компании – именно его заслуга и он имеет право на часть прибыли. Когда этот вопрос обсуждается открыто, участники могут устанавливать генеральному директору программы премирования, согласовывать его личный KPI и обсуждать дальнейшее развитие и рост компании.

Однако на практике достаточно часто встречается совсем иная картина. Сразу оговоримся, мы не принижаем важность и профессионализм управляющих директоров, которые честно делают свою работу. Мы говорим о складывающейся очень опасной негативной практике, которая по нашему опыту и мнению формируется в первую очередь, при недостаточном контроле участников и акционеров компаний.

Полностью вовлекшись в коммерческие и административные вопросы, генеральный директор получает в свои руки широкий спектр возможностей для личного обогащения за счет компании, и может начать осуществлять действия не в интересах компании и ее участников. Это может начинаться с увеличения привилегий и благ за счет компании: лоббирование более дорогого авто, повышенный класс билетов, покрытия максимального количества личных расходов за счет компании и т.д. В итоге, стоимость «содержания» такого директора, может сильно превышать его заработок. Однако еще более негативным является сценарий, при котором директор начинает вести бизнес для личного обогащения, работать «на себя». Это может продолжаться месяцы и годы. Показывая минимальную прибыль участникам, генеральный директор может скрывать реальный рост доходов и развитие компании в своем секторе. Выявить подобное участники, в особенности иностранные лица, часто, просто не в состоянии. Почему так происходит? Наиболее характерные причины рассмотрим в нашей статье.

Какие же именно признаки помогут иностранным бенефициарам определить риски того, что генеральный директор их российской компании перестал работать в их интересах?

Исходя из десятков аналогичных случаев, которые возникали и происходят в нашей юридической практике, мы готовы обозначить следующие факторы риска. Предварительно стоит отметить, что не все указанные обстоятельства обязательно должны свидетельствовать о полном недоверии к руководителю, даже исходя из нашего опыта, подтвержденного документально. Мы хотим, чтобы названные факторы воспринимались определённым триггером для более внимательного подхода к профессионально деятельности директора.


1. Персонал компании набирает единолично генеральный директор без согласования с участниками кандидатур соискателей или при полном доверительном отношении со стороны участников к выбору директора. В основном это касается ключевых фигур: бухгалтерии (главный бухгалтер), юридического отдела (руководитель), менеджеров по продажам и других. Выплата премий и заработной платы сотрудникам остается на усмотрение генерального директора, ничем не лимитирована и не контролируется участниками компании.

Почему это опасно.

Очевидно, что директор хочет работать со своей командой и набирает ее для себя. Такое в практике случается довольно часто. Однако, как показывает опыт, директор при такой «свободе» попросту отсеивает неугодных, независимых, и даже квалифицированных сотрудников. Начинается корпоративная чистка и своеобразная «диктатура». Команда привлеченных «старых товарищей» и новых «отобранных по своему усмотрению» сотрудников создает серьезный конфликт интересов в принятии важных решений в компании. В корпоративной структуре пропадает баланс сил и интересов, мотивация и конкуренция. Директор со своими друзьями работает по «дружески», требуя лояльности. И наоборот, друзья «расслабляются», выполняя поручения своего приятеля, т.к. строгого наказания не последует. Вознаграждением за лояльность и молчание служат премии. Если внимательно изучить основания премирования, выяснится, что в дружеской команде финансовые поощрения часто, не зависят от результата или ему несоразмерны. В свою очередь, у директора пропадает адекватная обратная связь с командой и объективная оценка его профессиональной деятельности: окружение только выполняет указания при полном отсутствии здоровой критики. В результате компания несет повышенные, немотивированные расходы на персонал, решения принимаются не всегда оптимальные, а директор получает опасную свободу для злоупотреблений.

Мы часто сталкивались, с тем, что директор «сбивался с пути» уже после того, как окончательно осознавал управленческую свободу и безнаказанность, и соответственно, возможность для потенциальных злоупотреблений.

Как минимизировать риски:

• Мы рекомендуем выстраивать корпоративную структуру с максимальным ограничением на привлечение «старой команды», особенно на позиции главного бухгалтера и топ менеджмент. Один-два человека допустимы, но и те должны быть максимально подотчетны участникам (акционерам), причем к оценке эффективности и добросовестности их деятельности стоит подходить максимально критично.
• Директор не должен принимать самостоятельные решения по найму новых сотрудников, равно как и увольнять. Их одобрением должен заниматься ответственное подразделение HR на уровне руководства головной компании или участников(акционеров). Такие правила в компаниях могут быть, но часто не соблюдаются.
• Также стоит давать возможность «проверить» кандидата службе безопасности или внешним независимым консультантам.
• Все премии должны быть обоснованы эффективной работой, контролироваться и лимитироваться.


2. Аудиторскую компанию для подготовки отчета о финансовой деятельности для участников выбирает генеральный директор.

Чем это опасно.

В России многие небольшие аудиторские компании могут быть не совсем объективными, понимая, кто именно их выбрал и принимает решение об оплате их услуг. Директор, если он действует недобросовестно, часто привлекает именно дружественных аудиторов без проведения честного тендера.

Проблема первая. Участники, часто, не относятся серьезно к отчету аудиторов, полагаясь на ту информацию, которую они регулярно получают от директора. В данном случае, воспринимают отчет как формальность. Аудит пройден, значит все хорошо.

Проблема вторая. Даже при строгом регулировании аудиторской деятельности в РФ, «дружественный» аудитор может и не задать нужные вопросы, пропустит те моменты, на которых он должен сделать акценты. Все сведется к формальному анализу предоставленных ему документов, без дополнительных вопросов. С формальной точки зрения аудитор выполнит свою работу, но участники не увидят всей полноты картины.

Как минимизировать риски:

• Аудиторскую компанию должен выбирать представитель головного офиса, сами участники. Например, провести тендер из нескольких компаний.
• Аудиторскую компанию, также важно регулярно менять, если это позволяют корпоративные правила компании.


3. У компании выявлены счета в банках, открытые без согласования и уведомления участников/головного офиса компании.

Чем опасно.

Это плохой знак. В подобном случае необходимо запросить историю движения денежных средств. Даже если история чиста, то это не значит, что злоупотребления не имели место или не могли готовиться.

Как минимизировать риски:

• Счета необходимо закрыть, а директору сделать предупреждение и срочно провести проверку на наличие превышения полномочий.
• Если таких ограничений для руководителя не установлено, то следует их ввести.


4. У компании существенный процент «токсичных» долгов (дебиторской задолженности), по которым контрагенты не осуществляют оплату, или часть долга остается не погашенной длительное время. Особенно, если с момента их возникновения прошло более 3 лет (речь идет о долгах, возникших под руководством текущего генерального директора). В свою очередь директор не предпринимал действий (соразмерных действий) по их взысканию.

Чем опасно.

Много прецедентов, когда компании-контрагенты прямо или косвенно аффилированы с генеральным директором, главным бухгалтером, менеджером по продажам. Указанного рода преступный сговор директора встречается достаточно часто, особенно если формированием штата компании занимается он сам.

Как минимизировать риски:

• Важно регулярно проверять связь генерального директора с контрагентами компании на наличие конфликта интересов.


5. Генеральный директор за счет компании осуществляет командировки, цель которых сомнительна, особенно международные.

Как минимизировать риски:

• Рекомендуем внимательнее проверять цели всех командировок директора.


6. В отношении компании поданы иски о неоплате задолженностей, нарушению условий договоров.

Как минимизировать риски:

• Необходимо выявлять причины указанных исков. Иногда они кроются в недобросовестности или некомпетентности руководства компании. С учетом возможной субсидиарной ответственности участников, необходимо понимать указанные риски и устранять их.
• Также крайне важно проверять поставщиков и контракты на юридические риски. Если поставщик будет признан банкротом, сделки с его участием могут быть оспорены арбитражным управляющим за последние 3 года. Менеджеры и директора часто не проявляют должной осмотрительности своих поставщиков и анализу контрактов, т.к. в работе часто важен только показатель продаж и соответствующий KPI. Очевидно, что никто премию не заберет, если через год или два сделка будет оспорена.


7. Дни отпуска генерального директора не соответствуют закону и договору.

Зачастую директор не уходит в отпуск официально, чтобы в случае увольнения получить крупные компенсации. По трудовому законодательству неиспользованный отпуск не «сгорает» ежегодно, а накапливается.

Узнать это участнику практически невозможно.

Как минимизировать риски:

• Регулярные правовые и аудиторские проверки позволяют минимизировать указанные риски.
• Также стоит выяснить причину, почему руководитель согласно документации не уходит в отпуск более года, а зачастую двух или трех лет.

Фактически он может отдыхать, но не отражать это в отчетности. Все это влечет для компании дополнительные и необоснованные издержки.


8. Оборот компании растет несоразмерно росту прибыли/росту выплат дивидендов.

Чем опасно.

В данном случае речь может идти о хищении средств, неэффективном управлении или необоснованно растущих расходах. Все это уменьшает дивиденды, причитающиеся участникам при неравноценном росте коммерческих рисков. Стоит учесть, что с ростом оборота компании и внимания к ней со стороны проверяющих органов становится больше.

Как минимизировать риски:

• Независимый аудит и финансовый анализ обычно выявляет несоответствия и причины указанного факта, но важно убедиться, в том, что в компании проводится по-настоящему независимая проверка.


9. Налоговые претензии к компании.

Если генеральный директор совместно с главным бухгалтером достаточно успешно могут искажать реальную картину в компании для участников, то налоговая инспекция при проверке отчетности может установить несоответствия. Опять же, риски нарушений налогового законодательства в первую очередь несет компания, что может негативно сказаться как на ее репутации, так и на прибыли. Если налоговые претензии необоснованы, их рекомендуется обжаловать, чтобы не создавать негативную практику, если они обоснованы, то нужно выявлять причины указанных нарушений.

Как минимизировать риски:

• Рекомендуем внимательно разбираться, в чем заключаются претензии налоговых органов, и почему они возникли. Например, обязать директора уведомлять обо всех выставленных претензиях со стороны государственных органов, прежде чем поспешно начинать процедуру их самостоятельного урегулирования. Неуведомление же будет являться нарушением должностных инструкций директора и повлечет ответственность.


10. Недвижимость и активы компании используются не по назначению.

За годы практики нам не раз приходилось сталкиваться с ситуациями, когда предприятие в лице генерального директора сдавало в аренду часть своих складов, земельных участков за наличный расчет в своих интересах. Разумеется, учредители не были поставлены в известность в отношении указанных махинаций. В свою очередь, ответственность за действия «арендаторов» по подобного рода договорённостям несет компания.

Как минимизировать риски:

• Наличие посторонних лиц или товаров на объектах компании – серьезный фактор для проведения проверки деятельности ее руководства и ответственных лиц.

Мы привели ограниченное количество примеров, которые могут иметь место при схожих обстоятельствах. Случаев недобросовестного поведения очень много. Компании несут убытки, развитие стагнирует, а недобросовестные сотрудники становятся ощутимо богаче.

Чтобы этого не допустить необходимо проверять сотрудников, контрагентов, анализировать все договоры, а также проводить комплексную проверку компании на наличие злоупотреблений, финансового мошенничества.